1.美團(tuán)大眾點評扣費

2015年10月美團(tuán)和大眾點評的那場合并，成為中國互聯(lián)網(wǎng)史上涉及的人員最龐大，牽涉的業(yè)務(wù)最復(fù)雜的一場合并，其復(fù)雜程度，足以進(jìn)入商學(xué)院的教科書從合并到整合，如今時間已經(jīng)過去超過7個月了，整合過程中面臨著哪些問題？如今的整合已經(jīng)進(jìn)行到什么階段？成為公眾好奇的問題。

2.大眾點評扣款順序

所謂合并才是開始，真正的挑戰(zhàn)在整合之中對于新大槍葦人美大公司來說，這不亞于一場革命，分指揮權(quán)，穩(wěn)定軍心，最終回歸商業(yè)的戰(zhàn)場，打一場更有效率的戰(zhàn)爭，這是新美大在合并中面臨的問題和機(jī)會分指揮權(quán)2015年國慶節(jié)剛過，王興在美團(tuán)發(fā)內(nèi)部信稱，美團(tuán)和大眾點評合并，“從相愛到相殺只用了一個長假”，長假背后經(jīng)歷怎樣的博弈，外界不得而知。

3.大眾點評的美團(tuán)支付是什么意思?

不過據(jù)華興資本創(chuàng)始人包凡對媒體透露，促成這筆交易用了長達(dá)兩年時間而從宣布合并到整合，美團(tuán)和大眾點評業(yè)務(wù)重合度最大的到店餐飲業(yè)務(wù)，整合的時間只有四五個月，這期間對于到店餐飲事業(yè)群總裁干嘉偉和其他高管來說，是充滿挑戰(zhàn)的一段時間。

4.大眾點評美團(tuán)支付

合并之后，干嘉偉曾一個人去到上海，見大眾點評的團(tuán)隊之大槍葦人前兩家公司市場競爭的太厲害，地推團(tuán)隊都會相互給對方貼一些標(biāo)簽但是，細(xì)究之下，干嘉偉發(fā)現(xiàn)，雙方不同標(biāo)簽之下，實則有很多共通的文化和價值觀：以客戶為中心、團(tuán)隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)、學(xué)習(xí)成長等，不同的表面之下，內(nèi)在的核心訴求都是相同的，這為整合提供了非常強(qiáng)的文化支撐。

5.大眾點評買單扣點

共同的文化也為兩家公司的融合奠定了更好的基礎(chǔ)新美大到店餐飲事業(yè)群CBD事業(yè)部總經(jīng)理梅超介紹說，合并后有兩種合并團(tuán)隊的做法，一種是把兩個團(tuán)隊合并在一起辦公，一種是把一個區(qū)域分成兩部分，各自管理和辦公“在這個過程中我們做了大量融合的技巧，一起團(tuán)建，做活動，上至管理層下至普通員工，大家都做了很多事情。

6.大眾點大槍葦人評里美團(tuán)月付怎么關(guān)閉

”梅超說在之前的很多年，兩邊的地推團(tuán)隊都是直接的競爭對手，搶市場、奪地盤、爭商家，競爭非常激烈合并后，兩邊的地推團(tuán)隊加起來就有一萬多人，遍及全國一千多個城市所以合并的第一步，就是要解決地推團(tuán)隊的指揮權(quán)分配。

7.美團(tuán)大眾點評退款是怎么回事

指揮權(quán)的明確是個敏感的話題，也是不容有閃失的問題美團(tuán)和點評原本都有自己的一套地推團(tuán)隊的管理體系，整合之后指揮權(quán)劃分的標(biāo)準(zhǔn)，則需要在這套體系之上，以實力論英雄美團(tuán)和大眾點評的核心管理團(tuán)隊共同開會商量后，建立了一個大致的標(biāo)準(zhǔn)線，以市場份額和開站時間為標(biāo)準(zhǔn)，以此確立兩邊團(tuán)隊的指揮權(quán)問題。

8.(特約)美團(tuán)點評扣款

在一些雙方市場占有率和團(tuán)隊經(jīng)驗、實力相大槍葦人差懸殊的地區(qū)，落后的團(tuán)隊就并入領(lǐng)先的團(tuán)隊中；如果雙方市場和團(tuán)隊相差不懸殊，就會用一個共存的方案，一個城市或區(qū)域就一分為N，團(tuán)隊各自維持自己的優(yōu)勢區(qū)域不偏袒美團(tuán)或大眾點評的任何一方，唯以實力和市場論英雄，分配指揮權(quán)，這是新美大合并后分配指揮權(quán)的原則。

9.美團(tuán)大眾點評怎么扣錢

穩(wěn)軍心美團(tuán)和大眾點評競爭多年，在搶市場份額上投入了海量的資本、人力和資源，但是一直難分高下如果不合并，這將是個無底洞，戰(zhàn)爭將一直要打下去，到了后期，雙方的員工也都很累，都不知道什么時候是個頭，所以合并成了眾望所歸，也為整合做好了鋪墊。

10.美團(tuán)大眾點評為什么收費

而從商業(yè)層面看，合并的另一大成敗的關(guān)鍵之處，就在于人員的穩(wěn)定眾所周大槍葦人知的是，地推人員相對都是講義氣、論忠心的人，他們也構(gòu)成了一家本地生活服務(wù)O2O公司金字塔的底座，所以地推人員的穩(wěn)定，極其重要合并之初，媒體曾經(jīng)傳言美團(tuán)和大眾點評要面臨著大規(guī)模的裁員。

當(dāng)然，企業(yè)在面對這種情況之下，往往有多種選擇，一種選擇是，現(xiàn)在人多了就裁掉冗員，人不夠再招還有一種做法是，現(xiàn)在人員階段性多了，但是長遠(yuǎn)判斷，對于高速發(fā)展的O2O行業(yè)和新美大來說，對各種人才的大量需求，使其有能力充分吸收兩邊團(tuán)隊的人員。

“坦白來說，公司怎么對員工，員工就會怎么對公司”干嘉偉說，“你如果對員工沒有這種責(zé)任感，那你也很難要求員工對你有忠誠感公司人多我就裁，人不夠我再招，以這樣的態(tài)度處理員工，那員工也可以說大槍葦人今天其他公司多給兩百塊我就走了，明天你漲了我再回來。

”共同把蛋糕做大，這是新美大管理層對合并后新公司的信心因為堅持了這一原則，到目前為止，合并后沒有發(fā)生過大規(guī)模的裁員，也沒有大規(guī)模的離職同時，因為新美大涉及的O2O業(yè)務(wù)眾多，也為員工提供了更多的選擇，到店綜合、外賣、貓眼電影、酒店旅游等各事業(yè)群，也將自己招聘的條件、方案、要求等一一公布處理，供想轉(zhuǎn)崗的員工自己內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。

穩(wěn)定軍心的第二步，就是員工的客戶分配兩家公司客戶去重之后，有一百多萬餐飲客戶需要具體再分配給銷售，這涉及到一萬多銷售人員的利益，也涉及到新公司的收入，這成為重中之重的問題因此，客戶的分配也需要一個公平的規(guī)則。

所以客戶分配的原則，假大槍葦人如AB兩個銷售共同分管一個地區(qū)，A的業(yè)績是200萬，B的業(yè)績是100萬，那合并之后就按照三分之二和三分之一的原則分配客戶另外，因為考慮到合并之后兩家公司的系統(tǒng)數(shù)據(jù)融合問題，還為地推人員設(shè)置了兩個月的薪酬保護(hù)期，保護(hù)期內(nèi)，地推人員的收入按照合并前的平均值算，使每個地推員工的收入得到保障。

這一過程中，干嘉偉發(fā)現(xiàn)，公司合并最難的并不是業(yè)務(wù)的合并，而是人心的合并“對人心的合并而言，重要的可能就是你抱什么樣的態(tài)度，比你做什么樣的準(zhǔn)備更重要”干嘉偉說回歸商業(yè)戰(zhàn)場指揮權(quán)和組織架構(gòu)明確后，新美大從以前爭搶市場份額的戰(zhàn)爭中脫身，開始回歸到商業(yè)的根本，為用戶和客戶提供更好的服務(wù)。

新美大CEO王興在2016年初的內(nèi)大槍葦人部講話中也提到，過去幾年，行業(yè)的競爭激烈，公司在很多層面上使用了一些非建設(shè)性的方式，“未來我們要在最核心的業(yè)務(wù)上盡快完成升級改造，進(jìn)一步擴(kuò)大合作商戶和用戶的數(shù)量，進(jìn)一步提高我們的服務(wù)。

”合并后的新美大，面臨的挑戰(zhàn)是，是否有好的產(chǎn)品形態(tài)去服務(wù)商戶和消費者，決定了其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的位置梅超也提到，過去激烈的競爭，導(dǎo)致大家都不是很看重服務(wù)，原來的點評甚至對毛利都不進(jìn)行考核競爭的激烈程度可見一斑。

指揮權(quán)和架構(gòu)明確后，新美大的管理層很快的將精力放回到產(chǎn)品端，這其中，有三條原則，是合并后新公司重歸商業(yè)，鞏固市場的基礎(chǔ)第一新美大首先要解決產(chǎn)品的可用性問題，既要確保平臺上的商家和消費者能正常使用，這是最基本的大槍葦人要求，然后再去解決產(chǎn)品模式的優(yōu)化和迭代。

第二合并后產(chǎn)品方面，總的方向是讓新美大的營銷更精細(xì)化，為商家和消費者提供更精細(xì)化的營銷服務(wù)比如原來的團(tuán)購，最簡單講就是不分新客老客是一樣的折扣有的商家希望其重點是帶動新客，有的商家傾向于為回頭客提供更優(yōu)惠的服務(wù)，合并之后，就可以騰出更多精力把產(chǎn)品和服務(wù)做得更加細(xì)化，更加符合商家和消費者的需求。

從中長期來講，新美大除了提供營銷產(chǎn)品之外，如何幫商家和消費者提供服務(wù)，提高效率，比如在線的點餐、排隊、預(yù)定等，對接商家的ERP，這些都是新美大從長計議上要去做的事情，為商家和消費者提供更有價值的服務(wù)對于商家來說，其有兩個核心的痛點和需求，第一個需求是，如何使有效信息大槍葦人最大化的到達(dá)他的目標(biāo)受眾，第二個需求是更好的用戶關(guān)系管理，包括如何引進(jìn)新客，召回老客。

做到這個層面，需要更好的ERP服務(wù)，“大家都知道餐飲行業(yè)正在發(fā)生很大的變化，”梅超說，“我們現(xiàn)在很多東西還跟不上餐飲老板的變化，比如海底撈可能要解決的問題，根本就不是客流的問題，他頭疼的是每天在外面等位那幫人我怎么服務(wù)更好？他每天有老客流失，他希望新美大能告訴他，到底哪些老客人流失了？為什么流失？”

第三點，則是在業(yè)務(wù)方向上的統(tǒng)一因為之前兩家公司對業(yè)務(wù)的理解不一樣，優(yōu)勢的市場也不一樣，大眾點評的優(yōu)勢是在北上廣深等一、二線城市，美團(tuán)相對在三、四線城市占據(jù)優(yōu)勢，所以兩家公司的資源稟賦不一樣大眾點評2003年成立，美大槍葦人團(tuán)是2010年成立，兩個不同年代的公司，對業(yè)務(wù)的理解存有差異，有不一樣的看法，這是正常。

“關(guān)鍵是，如何本著建設(shè)性的態(tài)度去看待這些差異”干嘉偉說，“如果雙方是建設(shè)性的差異，就會是很好的補(bǔ)充和互相啟發(fā)，如果不是建設(shè)性差異，就會變成路線之爭，合并的事情沒法往前推進(jìn)了”從合并前的兩家公司對彼此“見招拆招”，到合并后，將兩列高速行駛、方向不一致的列車引到一致的方向上，這期間太多的慣性和艱難，干嘉偉說：“這里面我們說在一邊開飛機(jī)一邊換引擎，難度很大。

”邁過了整合的檻，合并之后，新美大逐漸回歸到理性的商業(yè)競爭中，這家既BAT之后，提供了最有價值的“連接人與服務(wù)”的平臺型公司，正面臨著巨大的機(jī)遇，也面臨著更大大槍葦人的挑戰(zhàn)，未來值得期待。來源：界面  吳生